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作者：人生就是博(中国区)官方网站治理咨询集团 营销咨询BG高级照料 熊毅
关于勇闯外洋毅然提倡跨国并购的高段位超等CEO来说，Synergy（协同效应）可以说是想象空间最大的并购整合，顺遂完成之后可以兑现变现的“真金白银”了。
虽然，并购之初又可能保存多种营业及组织整合模式的Scenario选择（以TCL并购Thomson彩电营业为例）：
A. 研发、采购、制造�？橹苋辖隩TE，销售渠道（含服务）及市场营销�？榛趾蚑CL及Thomson签署署理协议：在Scenario A组织模式之下，TTE聚焦于研发制造及供应链后台系统，TCL多媒体（中国区、新兴市�。┘癟homson（西欧市�。┮廊桓髯约岢止赜谇岸丝突У慕哟ズ驼瓶�，双方各自的销售组织坚持高度稳固性，但TTE关于市场需求转变的弹性和响应度较低，关于问题处置惩罚的平衡机制较为重大，治理效率也相对较低 ；
B. 研发、采购、制造、销售渠道（含服务）、市场营销�？橹苋辖隩TE：在Scenario B组织模式之下，TTE周全笼罩掌控全价值链，全球组织架构坚持高度一致性，关于市场需求转变的弹性和响应度更高，更有可能实现本钱协同效应，但有可能在并购转型期内爆发焦点销售职员（主要是Thomson方面）的严重流失 ；
C. 研发、采购、制造�？檎辖ㄉ枰患液献使�，销售渠道（含服务）及市场营销�？檎辖ㄉ枇硪患液献使荆涸赟cenario C组织模式之下，并购双方所有TV营业相关员工被整合进入两家合资公司，基于全球市场规模的销售合资公司可以阻止并购双方关于合资公司产品或服务的纷歧致立�。ㄒ灾缕缡哟觯� ；
D. 在全球规模内（除西欧市场之外）举行研发、采购、制造、销售渠道（含服务）、市场营销�？榈闹苋�，而仅仅在西欧市场则接纳署理模式与Thomson签署销售署理协议：这一折衷方法或将更好平衡并购双方利益，亦有利于实现本钱协同效应，同时也可包管并购转型期内双方销售组织的高度稳固性，关于研发制造及供应链后台系统与前端销售组织的高效协同则提出了更高的要求。
BCG的早期细腻化战略建议是在欧洲市场可以接纳署理模式（基于治理重漂后和市场贴近度的平衡），而关于Thomson北美市场销售组织则应谋划尽早整合进入TTE，甚至基于美国市场的差别渠道类型（区域连锁、天下连锁、采购集团、OEM及私有标签）给出了一张切实可行渐进演变的组织整适时间表），理由如下：
a. 高度集中和竞争强烈的美国TV市场要求越发聚焦、本钱效率更高的销售组织 ；
b. 美国市场未来扭亏妄想要求越发简明、易于治理的销售实力设置 ；
c. 建设美国市场销售组织的重漂后和成内情对较低 ；
d. 关于Thomson集团整体来说，美国市场TV营业占比相对较低（约40%），凭证TTE的期望和要求激励其现有销售组织关注重视TV产品是无法忽视的现实问题。
而欧洲市场的情形则大不相同：
a. 碎片切片化的市场要求非集中式的销售模式和基于价值国家的销售组织设置 ；
b. 建设欧洲市场销售组织的重漂后和成内情对较高，大大都国家有差别的执法和会计要求，区域市场差别较大（语言、客户） ；
c. 关于Thomson集团整体来说，欧洲市场TV营业占比很是之高（约70%），很容易激励其现有销售组织关注重视TTE的TV产品，同时也更有利于后续销售署理用度比例的谈判（由于TV营业关于Thomson欧洲市场而言至关主要）
历史历程告诉我们，基于Thomson的一系列焦点利益诉求：
1. 进一步开拓新的营业模式（聚焦于IP和TV内容的授权允许费） ；
2. 保存关于所有面向消耗者的产品的有用销售功效 ；
3. 坚持消耗者界面以爆发关于其完整的下游消耗运动的一连市场洞察 ；
4. 在与其他营业相助同伴生意时爆发KYC（Know your Customer）的可信度 ；
5. 聚焦于高利润营业（最初谈判态度是“狮子大启齿”要求A类品牌（欧洲的Thomson、北美的RCA）的销售署理用度为区域市场销售额的7%以上）。
TCL最初选择了Scenario A，厥后鉴于西欧市场形势严肃而不得不痛下刻意转身为Scenario B，与Thomson集团重新谈判签署增补协议周全并购了Thomson的欧洲及北美销售组织及渠道，从而有用扫除了一系列危害：
1. 高额的销售署理本钱用度侵蚀了TTE的盈利能力 ；
2. 治理重大度过高 ；
3. 重大事务（如价钱压力、交付延迟、质量问题）带来的一连治理冲突 ；
4. 关于高热度的市场开发运动的反应时间太慢 ；
5. 由于销售Thomson集团的其它产品（如音频产品、解码器），TTE关于西欧销售组织的治理粘性缺乏。
岂论营业及组织模式怎样选择，JVCo（合资公司）的协同效应事实主要源于哪些维度呢？
其一，来自于Revenue（收入）的协同效应。概略包括以下三个方面：
1. 西欧焦点价值市场的收入增添：中国制造的产品通过西欧销售渠道举行分销（假定ASP销售均价维持西欧市场展望水平稳固） ；
2. 中国区High-end（高端）市场的收入增添：并购标的企业高端产品系列通过并购方中国区销售渠道举行分销（假定ASP销售均价维持中国市场展望水平稳固） ；
3. Emerging Market（新兴市�。┑挠低卣梗和ü齁oint Venture（合资公司）的总体规模增强EM的市场保存 ；完整的有竞争力的全系列产品提供。
其二，来自于Potential Cost（潜在本钱）的协同效应。主要包括三大方面：
1. 采购（工业设计/模具优化及标准化、通过扩大的供应商库群实现组件价钱基准化标杆剖析、中国区采购份额的显著增添、一样平常通用型零部件的全球化规模采购） ；
2. 研发（削节约除重复开发事情特殊是焦点高端产品项目） ；
3. 制造（通过Joint Venture的全球工厂网络重新评估平衡生产产能负荷的重大潜力）。
显而易见，在本钱维度的Synergy中，采购协同效应是首当其冲最令CEO瞩目的“真金白银”。
首先，从组织协同的角度来看：
1. 全球规模内整合并购双方的采购行动 ；
2. 整合并购方的中国区采购渠道和并购标的全球供应商渠道及招投标运动 ；
3. 天下级采购流程的一致应用。
其次，从手艺协同的角度剖析：
1. 工业设计/模具优化及标准化（将焦点机型统一转换为本钱最有用的工业设计/模具、研发流程一致性带来的本钱节约、采购能力及制造能力响应提升） ；
2. 组件基准化标杆剖析（从并购双方全球团结供应商库群中选择最具本钱竞争力的供应商举行采购） ；
3. 采购规模效应（通过增添零部件采购体量实现本钱节约）。
凭证BCG关于PMI（并购后整合）的剖析数据，生意完成后18个月内，收购方通�？山獠恐С鼋档�2%-5%。
在组织协同上，BCG明确建议设立整合治理办公室和盘货小组（具备执法授权、可审查和剖析标的企业详细及敏感信息）。
在手艺协同上，基于古板方法取得采购协同效应的要害行动包括供应商治理（重启条约谈判，追求价钱、时间和其他因素的刷新）、打包整合（整合条约，镌汰供应商数目以提高采购体量）、需求治理（在支出政策中加入更多限制性条款） ；基于先进方法取得采购协同效应的要害行动则包括流程优化（开展更好的实践，如长尾支出治理和需求展望）、源头优化（调解供应商结构，或基于更高的合并支出，调解抵岸/离岸货源比例）、权衡自主制造与购置（凭证新的采购数目以及合并后Joint Venture的内部生产能力来评估“内包”的可能性）、产品标准化与再设计（统一产品细节，镌汰并购双方库存单位数目）。
不难看出，岂论是在组织上照旧手艺上，十八年前McKinsey团队给出的关于Joint Venture全球采购协同效应的战略建议与BCG的最新前沿看法都有高山流水异曲同工之妙。
虽然，BCG给采购司理提出的“高效能整合七项行动”更为与时俱进：
1. 在生意完成前就为协同做好准备，提前开启整合历程 ；
2. 思量安排数字手艺，加速双方详尽支出数据的整合，并掘客双方本钱节约的时机 ；
3. 注重厘革治理 ；
4. 尽早开展跨企业团建 ；
5. 勉励设定延展性目的（设定目的时适当预留一些延展空间） ；
6. 明确每个协同目的的权责 ；
7. 充分使用万象更新带来的压力和激情。
昔时TCL并购法国Thomson彩电营业，一鼓作气，再而衰三而竭。若是采购协同盘货小组可以先行一步，在MOU签署之后就与Thomson方面的采购部分开启互动整合之旅，充分使用“全球最大彩电企业TTE”带来的愿景与激情，因势利导实现速赢协同效应，准期兑现真金白银，那么极有可能是一派“万象更新”的虎跑新局。
TTE正式挂牌之后，随即建设全球采购及供应链治理中心，总司理为中方代表，该中心的高级治理岗位中似难觅法方职业司理人的身影，法方高级治理职员的任职主要是落在TTE全球研发中心和TTE全球制造中心。这不可不说是TTE法方焦点高管留任妄想的一大缺憾。
如能将后期McKinsey操盘导入的 TOP后台供应链再造项目提前启动，应即酌情实验如下要害行动：
1. 有妄想的组织要害元器件专题钻研会（妄想、工厂、采购）以增添原质料供应弹性韧性和镌汰响应时间 ；
2. 启动总装柔性刷新专题钻研会以改善正常运行时间并增添换线次数 ；
3. 修改工厂妄想流程（转移到逐日批次）以改善S&OP及降低运营资源 ；
4. 启动“镌汰妄想冻结区（Frozen Zone）”的专题钻研会以提升弹性和响应。
若是采购团队能够按期举行钻研会，以缩短交付周期并培训供应链见习者（妄想、工厂治理、采购、质量、财务等）：
1. 就下周的逐日批次妄想告竣一致 ；
2. 头脑风暴群策群力，进一步缩短交付周期 ；
3. 研究行业供应链向导者的最佳实践。
若是可以从以下三个方面增添旺季的无邪性并提升TTE恒久盈利能力：
1. 缩短交付周期（增添要害元器件交付频率、优化大额订单履约点） ；
2. 更快的响应速率（天天生产一个SKU、镌汰最终装配时间、镌汰仓储及物流时间） ；
3. 增添无邪性（改善要害元器件展望准确度、为廉价零件建设缓冲库存、制订工厂间零件区域内缓冲妄想）。
针对要害元器件采购，可以实验从以下三方面提前着手有的放矢：
1. 确保销售旺季元器件供应及制品出货 ；
2. 加速与主流供应商就要害元器件采购及折扣举行谈判并签署战略相助协议 ；
3. 缩短样品订购流程以缩短要害元器件判断周期。
针对产制品采购，则可从毛利、产品可用性、产品质量、付款方法、供应链治理（采购订单数目允许波动的比率）、上市时间等维度设置KPI指标及识别解决要害问题。
虎踞龙盘今胜昔，进而乘胜追击星火燎原扩展到整个Joint Venture中后台优化整合的规模领域，包括但不限于以下维度：
1. 制造
2. 采购（要害元器件/辅料配件包材/产制品）
3. NPI（上市时间、项目执行、新产品系列的本钱竞争力）
4. 供应链再造
5. 财务及转移价钱
6. 后台职员规模调解
事实上，凭证业界最新的ISC+看法，ISC（集成供应链）的领域亦不应局限于采购、物流等古板营业领域，而应飞龙在天突破界线从内部到外部扩展至整个Value Chain（价值链）。
换言之，在PMI（并购后整合）之旅中，首战即终战。若是采购协同顺风顺水首战告捷，随后乐成落地的整合履历以及标杆树模效应在Joint Venture内部推而广之以致延展惠及整个工业链生态圈，M&A又岂有不突飞猛进，瓜熟蒂落之理呢？
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