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作者：人生就是博(中国区)官方网站治理咨询集团 营销咨询BG高级照料 熊毅
通常而言 ，并购整合期需历时12-18个月。在此时代 ，Joint Venture焦点治理层有大宗的事情要做 ，但也不可欲饮琵琶马上催 ，主线照旧要围绕着可以迅速爆发协同效应的要害速赢行动。
BCG对2005-2018年1400宗并购转型案例举行剖析 ，系统总结了提升CEO制胜能力的五概略素为迅速接纳行动的意愿（决议的速率和执行力度）、远大的协同目的（“全潜力刷新妄想”）、富足的转型投入、久远妄想和明确的目的（逾越财务目的利润的目的和理想）。
并购之后的Turnaround（扭亏）是大大都提倡M&A（Merger & Acquisition）的CEO不肯面临却又不得不面临的命题 ，正如海尔张瑞敏在其90年月末提出的“休克鱼理论”中所叙述的大趋势大情形大配景一样 ，大鱼吃小鱼 ，小鱼吃虾米 ，在市场上行业内可供选择的收购工具之中 ，有活力的鱼险些已经见不到了 ，剩下的就只有休克鱼（硬件资源不错 ，但谋划理念和企业文化落伍）可吃。
在国际市场特殊是西欧成熟市场上就更是云云。但凡欲追求并购（或被收购）的市场标的 ，其谋划运营无不陷入难题 ，市园职位下滑 ，亏损严重 ，其集团公司（或母公司）欲求转型 ，或欲甩肩负 ，遂有中国企业外洋并购时机点或时机窗泛起。
由其中国企业在实验扭亏项目的历程中 ，无一破例需要面临两大课题。一是EBIT（息税前利润）或EBITA（息税前利润加上折旧和摊销）的扭亏为盈 ，二是并购标的品牌市园职位的下滑颓势。而从战略导向上考量 ，在企业资源一定有限的Assumption之下 ，这两者之间恰恰又保存着鱼和熊掌不可兼得的玄妙平衡关系。
在波涛不惊的Normal（正常）市场情形下 ，以品牌市园职位（或市场份额）和EBIT为横轴纵轴 ，可以天生以下CEO气概矩阵：
· 理想首脑型CEO：既追求高的市园职位 ，又追求高的EBIT ，这是具有绝对行业垄断职位的卓越首脑标杆企业才华做到的劳苦功高 ，关于大大都中小企业而言 ，可望而不可即 ，可遇而不可求。
· 不思进取型CEO：市园职位低（市场份额�。� ，EBIT水平低（盈利能力）缺乏 ，这类恒久游走在行业边沿“陪太子念书”的“游击将军” ，早晚会被市场无情镌汰出局。
· 稳健谋划型CEO：这类CEO通常不会选择为了追求市园职位的有用突破而容易牺牲EBIT,在上市公司中 ，这种稳健谋划的操盘者也司空见惯 ，为了对股东和股民的利益业绩交接 ，这样的战略自然天经地义无可厚非。譬如孙仲谋家族 ，谋划江东 ，已历三世 ，国险而民附 ，赤壁之战后 ，更是稳字当头稳守江东 ，云云稳健稳中求进 ，又有何不可甚至何乐而不为呢？
· 雄才简陋型CEO：为了提升自主品牌市场份额 ，形制品牌市园职位的强势突破 ，在一定的生长阶段宁愿最大限度的牺牲EBIT ，好钢用在刀刃上 ，将预算花在营销用度、研发用度或扩大产能提升运营效率上 ，除非是特殊时期为了上市申请审核或资源市场融资的硬性利润指标要求 ，不然绝不追求过高的EBIT ，甚至以为过高的EBIT关于企业的久远长足生长来说是一种“小富即安”的重大铺张 ，是另一种意义上的恬静躺平和不思进取。
而在“水击三千里”M&A的Turnaround（扭亏）场景下 ，则越发磨练雄才简陋型CEO的名堂和功力。
只是追求并购整合期内的EBIT扭亏为盈吗？
只是思量通例领域内的开源节约吗？
并购标的品牌市园职位在目的区域市场内（如西欧市�。┙诮谙禄灾露涎率较碌� ，怎样应对？
现在追念起来 ，昔时McKinsey团队操刀TTE欧洲Turnaround扭亏项目 ，最终提交给TTE治理层的胶片汇报质料问题 ，是“Building a successful TTE Business in Europe” ，可谓字斟句酌字字珠玑 ，自有其深刻内在和意义。Turnaround的最终目的 ，不是仅仅追求账面上EBIT的扭亏为盈（虽然 ，这是如饥似渴确当务之急） ，而是要一个乐成的有竞争力的TTE欧洲营业 ，以致一个乐成的有竞争力的TTE全球营业 ，这才是一位雄才简陋型的TTE首席执行官应当追求的最终目的。
由此可见 ，大型跨国并购的扭亏战略 ，势必涉及到以下Lever（笔者意译为“控制杆”）：
1、古板营业线简化Business Model（营业模式） ，优化订单结构 ，缩减SKU ，知足主顾的Minimum Size Requirement【最小规格需求】（着实与十多年后风行一时的迅速组织提倡的最小可行性产品MVP【Minimum Viable Product】看法不约而同）
2、优化物流网络
3、大刀阔斧砍掉不盈利的营业（包括OBM、OEM/ODM和Private Label【私有标签贴牌】营业）
4、优化价钱和产品定位（好比通过麦肯锡Feature Map产品功效导航图）
5、组织精兵简政
6、面向行业未来生长趋势的新营业线NPI全景妄想
事实上 ，从战略到产品 ，“定位之父”特劳特所提倡的Positioning（定位）一词可谓放之四海而皆准 ，永远适用通行无碍。岂论是碗里的照旧锅里的 ，是基于古板的营业线照旧面向未来的新营业线 ，产品定位都是绕不开的一大Lever。
“赞叹不出 ，惟有欢喜”。在此笔者由衷推荐有强盛底层数据库支持背书的麦肯锡Feature Map（产品功效导航图）：
凭证McKinsey团队给出的权威标准谜底 ，产品功效导航图生动展现了重新定位产品、重新捕获销量和利润的战略时机（Feature Map reveals tactical opportunities to reposition products and recapture sales and margin） ，主要包括以下四大潜在可选的战略控制杆（Tactical Levers）：
1、提高或降低价钱（Increase or decrease price）
2、增添或镌汰功效（Increase or decrease feature）
3、导入新产品（Introduce new product）
4、整合多个机型或消除冗余机型（Consolidate multiple models or eliminate redundant models）
七步成诗 ，在这里笔者大胆效颦用七句话来解读Feature Map：
1、Feature Map的目的是为了更好地资助治理层举行更直观清晰的市场定位和产品定位。其详细指导作用主要体现在两个方面：一是指导销售端 ，资助Sales Team（销售团队）增强与渠道商的议价能力；二是指导NPI（New Product Introduction） ，怎样在合适的价位推出功效适当的产品来获取合理的市场份额。
2、横轴代表功效值 ，功效值越高 ，产品功效越富厚 ，附加的Feature越多（以TV为例 ，通常包括Picture quality（图像质量）、Sound quality（声音质量）、DVBT、DVD/HDD、DVI、Full HD、HDMI、HD ready、PC IN、S video、SCART、Electrical swivel stand、Glass shield等 ，其中图像质量和声音质量基础数据库需通过实地Store Visit【店肆访谈】参照基线值获�。�；纵轴代表价钱 ，通常选取产品的Retail Price（零售价）；圆圈的面积则代表零售销量（能够准确监测到欧洲各国TV零售销量的国际调研公司如GFK）。
3、正常情形下 ，应该是功效值越高 ，价钱越高 ，沿着45度线走 ，或者在其周围的区域 ，差别不可太远。但现实的情形往往是 ，同样价钱的机型 ，我方的Feature值比竞争敌手高 ，或者同样Feature值的机型 ，我方价钱比竞争敌手低。关于这种情形 ，理论上的战略建议通常有两种：一是抬价 ，与渠道商Negotiate（谈判协商） ，同时要充分思量品牌溢价的影响；二是减Feature ，降低本钱以提升利润空间。
4、别的尚有反其道而行之的逆向头脑 ，好比关于Entry-Level入门级产品 ，从上量的角度思量 ，是否还可以降价以获取更大的市场空间 ，或者是否在相同的价钱水平 ，可以增添Feature提供功效更为富厚的产品来赢得更大的市场空间。但这一切都必需思量到本钱因素 ，即我们的本钱底线允不允许我们这样逆向去操作。
5、从NPI的角度思量 ，假设我们在Feature Map上认定了一块合理的市场空间 ，是否可以在该区域推出相同价钱但功效更为富厚的产品 ，甚至在中高端市场 ，推出价钱更低功效更多的High in Low的产品 ，吃掉竞争品牌的市场份额 ，获得理想的销量（虽然也要充分思量到品牌溢价上的差别 ，尚有本钱因素）。Feature Map可以为我们提供一个很好的全景视角来举行剖析和探讨。
6、关于品牌溢价 ，在西欧成熟市场 ，怎样进一步提升品牌在渠道商包括消耗者心智中的品牌溢价 ，将这种Premium加以量化 ，从而一直增强与渠道商之间的久远议价能力 ，形成一种双赢以致多赢的良性循环 ，这也是我们借助Feature Map的剖析思绪 ，可以进一步加以讨论的话题。
7、一句话 ，Feature Map的重点在于提供一种清晰的思绪 ，将产品界说（后台R&D及产品妄想的Feature梳理）、产品定价（销售端议价能力）以及市场定位（竞争名堂及品牌溢价）有机团结起来 ，越发直观有用的为CEO及治理层服务。
扭亏之后是重组 ，Restructuring生怕是所有勇闯外洋提倡跨国并购的CEO最不肯意面临的话题命题 ，却也有其内在固有纪律可循。
凭证笔者的明确 ，Joint Venture走到这一步 ，在做好现金流展望（协同效应评估、银行偿债、配股、逾期应付账款等）的条件之下 ，应该断然接纳的重组要害行动和可选Scenario如下：
1、延续谋划场景评估（从重组、转型到新营业模式、新营业模式有用运营到营业规�；指粗晾硐胨剑�
2、友好整理场景评估（在岸营业减速并转型到离岸营业模式的同时举行友好整理）
3、休业重整场景评估
笔耕至此 ，笔者照旧越发愿意秉持新希望集团掌门人刘永好一生信仰的谋划理念“凡事往利益想 ，往利益做 ，必会获得好效果” ，与“不忘初心方得始终”的CEO们简朴分享一下Continuation Scenario（延续谋划场景）之下的EBIT通用浅易测评看法因子（详细模子算式缺省暂略）：
1、Net Sales（净销售额）
a、Addressable Market Size（可归入市场规模）
b、 Brand Share（品牌份额）
c、Retail Coefficent（零售系数）
d、Deduction（扣减（或有））
2、Sales Contribution（销售孝顺）
a、Unit Cost of Key Models including Logistics（焦点机型单位本钱（含物流））
b、Net Sales Price of Key Models（焦点机型净售价）
3、Variable Cost（可酿本钱）
a、Warranty（售后责任）
b、Trade Marketing（生意营销）
c、 AR Depreciation（应收账款折旧）
d、Trademark fees（商标用度）
e、External Agent（外安排理用度（或有））
4、 Fixed Cost（牢靠本钱）
a、 Minimum Marketing Spending（最低营销用度）
b、 Reduced IT budget（缩减后的IT预算）
c、 Reduced Sales Force（缩减后的销售职员用度）
d、Reduced Overhead（缩减后的经常用度开支）
5、HQ Cost Allocation（总部整天职摊（或有）
a、Reduced R&D Cost Allocation（缩减后的研发用度分摊（或有））
行到水穷处 ，坐看云起时。在此衷心祝愿所有雄才简陋型CEO提倡的M&A跨国并购 ，都能步步为营 ，不负初心 ，行稳致远 ，鸿渐于陆。
部分资料泉源：
【1】BCG报告《采购协同能为并购后整合（PMI）孝顺更多价值》 ，作者MARTIN HOGEL等
【2】泉源：BCG报告《并购重组 ，勇者制胜》 ，作者范乐思等
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