人生就是博(中国区)官方网站商学院为期两天的《首席战略官训战营》在杭州圆满竣事。

本次课程有来自中石化、绿城集团、和利时、国仪量子、高贝斯、黑金刚、爱梦、澳金等行业头部企业的高管学员加入课程，列位参训高管均对课程内容表达了高度好评。

人生就是博(中国区)官方网站商学院战略专家兰先生以华为公司三次营业转型为例，划分解读了华为治理厘革系统模子，分享了华为战略妄想组织的演进及履历教训，同时团结各企业自身情形，与列位企业家配合探讨企业战略的组织制订和监视执行，总结已往、开创未来，实现企业飞速生长。

一、战略为何经常难以“落地”？

华为三次战略转型

1. 集成产品开发（IPD）厘革——研发从以手艺为中心，向以客户为中心转型

第一次转型从1998年最先。以客户为中心的、以市场为驱动的集成产品开发流程厘革，启动了华为的第一次治理厘革。

2.全球化转型
第二次厘革华为从海内市场走向全球市场，这一次厘革是一次被动的转变。从大的经济形势来讲，第一次互联网泡沫破灭，投资萎缩，华为其时在中国市场的份额已经抵达40%左右，意味着华为在海内的增添遇到了瓶颈。

以是华为只有一条路，从海内市场走向外洋。这次转型是华为营业生长和治理的蜕变，为其涤讪了坚实的基础。

3.向B2B企业市场和B2C终端市场的商业模式转型
第三次转型，华为一最先进入终端市场也是被动的。为了不影响华为主航道，接纳了被动的“烧粮仓”竞争战略而进入了终端领域，华为最先周全开展手机的研发事情。

今天华为终端的乐成，着实是基于已往8年多的积淀。而2012年正式建设消耗者事业群（终端）和企业网事业群，则是一次基于对工业价值链转变深刻洞察后的自动厘革。

二、“工欲善其事，必先利其器”——战略制订焦点要领
公司战略的界说

战略是组织告竣其愿景与使命的要领，迈克尔·波特给战略作了如下界说:

组织独吞的竞争职位；

凭证竞争市场举行清晰的决议 (聚焦:客户，产品/服务，区域)；

制订竞争/区分战略，与价值定位有关 (产品领先，优异运营，客户亲密度)；

战“略”详细明确了企业有所为，有所不为

战略从不知足最先

与自己比:看到业绩、时机和内部谋划的差别

与行业时势比:看到与整体市场生长趋势的差别

与标杆比、与高端战略客户的需求比:看到与先进的差别

复盘的基来源则

1、复盘的办法

目的回首；效果评估；缘故原由剖析；总结纪律

2、复盘的心态

开定心态、坦诚表达、实事求是、反思自我、群策群力

三、“敏于行”——战略乐成的要害要素

战略乐成执行的要害包管

流程是战略执行到位的包管，是行为方法的指导组织设计要包管营业流程的有用运作

职业化治理团队的火车头作用

中高层治理团队是战略执行和进攻性组织的火车头 识别战略执行要害人才，做好妄想、作育和引进

企业文化牵引干步队伍的引领作用

头脑模式——行为习惯——能力提升

华为治理层践行四大焦点价值观

以客户为中心、以斗争者为本、恒久艰辛斗争、坚持自我批判

总结：清晰可行的战略制订与乐成执行的要害

启示1：为客户创立价值是战略制订的起点

启示2：企业战略必需高层共识、上下同欲、左右协同、前后闭环

启示3：审核不是准确导向，而应该是战略和价值导向