2016-10-22

     前阵子
，微信朋侪圈盛传一篇文章《万科痛失毛大庆：这是个掠夺的时代
，你还在谈流程和管控
？》。忍不住详阅这篇文章
，是由于笔者同事的吐槽——给客户钻研流程建设时
，客户奚落
，“昨天看毛大庆说流程已死
，我们要野蛮生长、无邪无邪
，松手人才各自去搏
，不要用流程了”；于是笔者拜读了这篇有趣的文章
，对其中的大部分看法不以为然。

     文章问题的冒号用的很是高明
，文章内容是“和君咨询董事长王明夫在年终例会上对200多名合资人的讲话摘编”
，可是蒙太奇地插入“毛大庆”“万科”“郁亮”等要害字
，让不少读者以为是万科毛大庆先生的去职感悟
，借此让和君的这番治理理念火了一把。然而不幸的是
，该文充满了种种对治理的误读和一知半解
，很是对不起毛大庆先生的脚扎实地治理探索和创业理想
，更辱没了流程首创人迈克尔·哈默教授的理念。笔者大胆替他们问问王明夫先生
，这些流程哲学
，你真的懂么
？

第一问：在这个掠夺的时代
，谁不谈流程和管控
？

企业要不要懂流程
，要不要建流程
，要不要成为流程型组织
？微信的朋侪圈文章质量
，各人都明确。我们看真正优异的企业
，他们是否在谈论流程建。

腾讯3月18日宣布的财报显示
，其2014年整年总收入为789.32亿元,同比增添31%。净利润238.88亿元同比增添53%。腾讯一定是一个我们可以学习的企业治理标杆。我们看看腾讯在2015年的一则招聘启示：

“深圳市腾讯盘算机系统有限公司招聘‘互娱营业流程司理(深圳) ’
， 事情职责为：

·  认真完善部分内营业流程系统
，包括完善总体营业流程框架和各项流程清单；

·  剖析和监视营业流程效率
，针对相关环节推动提倡营业流程建设项目；

·  与各流程认真人相助实验专项营业流程建设；

·  认真流程相关的综合治理；

·  认真妄想并推动企业危害治理相关项目
，对重点内部控制领域举行剖析和建议
，体例危害治理计划。”

无独吞偶
，我们再看一则阿里巴巴2015年的招聘启示：

“阿里巴巴招聘资‘深流程治理专家’
，事情职责如下：

·  认真集团客服商家线流程治理及改善事情
，建设并维护流程治理的机制
，设计出准确的、高效的、简朴的流程
，流程的执行落地
，流程的检查与评估
，流程改善等事情；

·  剖析客户来电问题类型
，提炼共性的流程问题
，提出计划
，协调资源并确保计划落地
，缩短客户问题处置惩罚时长
，提升客户的体验；

·  剖析小二在服务历程中流程的痛点
，从流程改善或者流程线上化的方法举行优化
，提升小二FCR/CPH等指标；

·  项目改善及其他。”

若是说你以为腾讯和阿里还在建设和优化流程很老土
，若是华为耗资数亿美元约请IBM咨询公司开展流程建设从而成为最有影响力的中国民营企业的案例不可感动你
，你也可以继续找找其他学习的标杆——建议就在这些知识麋集型行业、竞争充分验业、新型科技行业中寻找业绩一连增添的佼佼者。若是各人感兴趣
，可以搜索“百度 流程优化照料”、“小米流程专员”、“大疆科技 IT营业流程剖析师”……

若是真如王明夫先生说的那样
，流程已死
，这些一连建设流程系统
，吸纳流程优化事情者的企业都是在自寻死路
？王明夫先生的洞察力已经逾越了马化腾、雷军、任正非等卓越的治理实践者
？尚有一种诠释
，就是王先生心中的“流程”被明确成“组织僵化”“从不更新的制度文档”“繁文缛节的治理条条框框”——这些确实是要企业摒弃的内容。而笔者以为学习和探索的是迈克尔·哈默的流程哲学
，是华为的流程实践
，是真正卓越公司的流程治理。

二问：什么是流程型组织?

王明夫先生写到“流程化和管控型组织已死、平台化和生态化组织降生。”、“放弃分工和流程的效率
，彻底解放人才、给人才以平台和时机、松手让人才去干、允许人才脱开原来的分工秩序和流程系统”……字面上看似乎很有原理
，可是作为一个咨询行业内有很大影响力的先进
，是不是应该读一读治理学经典著作——迈克尔·哈默的《企业再造》
，相识流程型组织的宿世今生再来揭晓言论呢
？

亚当斯密的《国富论》以一根针的制作提出了劳动分工成倍提高劳动效率的头脑
，成为各行各业爆发组织的泉源。之后的组织厘革是20世纪初
，汽车制造业先驱福特和斯隆生长了斯密劳动分工头脑
，把要干的活分成更细、可重复的操作
，创立了自动流水线
，然后创立了部分的看法
，爆发了财务、营销、工程平疏散的部分
，以治理和支持流水线生产
，并且按图索骥的扩张：产量增添、工人增添、治理者增添
，继而职能部分趋于重大。第二次天下大战后期
，商品“求过于供”
，这种严密分工的金字塔组织大大提高生产效率
，正迎适时代需求。但价钱是“公司治理层离用户越来越远
，用户的需求传到公司后层层中转到面目一新”
，而随后进入“买方市场”时代后——客户需求多样化
，企业竞争白热化
，转变常态化——基于劳动分工的治理组织已经不再奏效。

咦
，这些《企业再造》书中的形貌是不是很像当今二十一世纪许多中国大型企业的逆境写照
？而迈克尔·哈默教授正是针对“组织庞杂臃肿、感受缓慢、行动僵化、效率低下、模式客户、一再亏损”这种组织问题
，针对“客户（customer）、竞争（competition）、转变（change）”的3C实力给出重塑流程型组织的解决计划。

什么是流程型组织
？是依据一直转变的客户需求和市场情形
，形成与之对应的从挖掘客户需求最先
，到知足客户需求竣事的端到端的营业运动链条
，并凭证这些营业运动设置职员和其他资源。王明夫先生提到的“某基金公司自动突破原来基于营业价值链的分工和流程系统
，推行事业部制
，勉励员工自由组合形成一个个战队、建设一个个事业部
，一个事业部就复制一个基金公司
，从基金召募和投资
，研产销一勺烩
，各战队各自为战
，八仙过海、各显神通”
，着适用治理学界通用的形貌
，这恰恰应该是：某基金公司突破旧有的职能型组织架构
，凭证差别的客户需求凭证端到端买通的营业流程
，重新设置扁平化的团队。这种目的是“简朴精悍、信息迅速、行动无邪、反应快速、竞争力强
，富于立异、效率高
，随处以客户为工具”的事业部团队
，正是流程型组织的原型。

再仔细思索
，“事业部化运作”
，“公司化运作”
， “阿米巴谋划”“全民创业”
，这些老板们听着很兴奋的运作模式
，这种看上去把下属都封为“总司理”“合资人”的治理要领
，一切松手让下属自主
，就能让大老板高枕无忧了么
？ 

王明夫先生文中感言“听说海尔也在突破一体化、流程化的大工业组织
，勉励内部创业
，搞阿米巴组织”。着实笔者明确张瑞敏先生是阻挡稻盛和夫的“阿米巴”模式的
，海尔运作的是“自主谋划体”模式。这个区别我不在此详细睁开了。可是海尔模式的顺遂运作
，正最好地阐释了完善的流程建设是无论“事业部制”“自主谋划体”等真正提高效率创立价值的必不可少治理基础。海尔2011年并购日本三洋白电
，通过引入"人单合一双赢模式"的自主谋划体模式
，迄今快5年了。海尔去流程化了
？一则克日海尔新闻《海尔空调全球首家实现用户定制全流程可视化》：“一位远在外地事情的80后小伙
，因担心家中空气质量问题为家中的怙恃定制了一台可除甲醛的海尔空调。完成定制订单后
，这个80后小伙可通过移动终端实时审查到自己定制的空调生产历程
，如生产到了哪个工位、工位的详细认真人是谁、下一工序是什么、或预计生产完成时间
，以利便家中的老人可以在第一时间收到这台空调。”很难想象
，扬弃了流程化的海尔
，怎样能实现“用户定制全流程可视化”。正是海尔自1999年起最先实验以市场链为焦点的营业流程再造
，形成以“订单”为中心
，上下游程、工序和岗位之间相互咬合
，自行调理运作的营业链
，才得以让每个流程直面客户
，让每个员工感受到自己和对用户的左券允许之间的关系
，才华实现“人单合一”的目的。而我们看到许多“事业部化”运作
，“公司化”运作的企业
，别说让客户“可视”企业内部流程
，就是各事业部之间
，事业部和共享平台之间
，都说不清晰营业究竟是凭证什么规则开展
，大宗的协作分工项目由于事业部割裂了责任和权力
，又没有显性流程和流程责任人
，从而缺乏指挥协调者和价值创立与分享机制
，导致项目进度缓慢
，问题无法追责
，核算纠纷惹众人怨……若是没有流程和信息化手段包管集团运作效率做支持
，将共享资源的部分酿成自力核算的“公司”
，将成为一场恐怖的本钱高企利润下降恶梦。虽然海尔公司的“自主谋划体”模式在现在也被诟病激活了个体活力
，忽视了企业整体的资源设置能力和系统治理活力
，可是缺乏流程和缺乏依赖流程而步入信息化“事业部”“公司”们
，是一定走不远的。

三问:“野蛮生长、无邪无邪、松手人才各自为政各自为战的公司”有多大几率乱中取胜、大获全胜
？

王明夫先生文中说的很轻松
，“各战队各自为战
，八仙过海、各显神通
，醒目的就干起来了
，不醒目的任由自生自灭”
？事实自灭的不是王老板裤袋的钱。他还给企业家们说了几个很好的八仙过海偏向。“争取创业型人才
，组织随着人才动起来”“把人才、履历、产品、KNOW-HOW、手艺、客户关系、商业模式都平移出来
，快速复制一家可上市的公司”“大数据人力资源治理”……惋惜
，流程建设恰恰又是这些看法实现不可或缺的治理要素。

组织中各个岗位的落地执行怎样随着向导人的战略头脑动
？目的、营业战略、营业要领、操作模版等写在文档中
，人来人往的组织运作才会有章可循。虽然若是您是几十人
，吼一嗓子各人都听的见的公司就另当别论。

履历平移出来快速复制一家公司
？若是没有流程承载
，岂非是武侠小说中那样烈巴赓人以上规模的公司一起打个坐转移真气就能复制
？

大数据人力资源治理
？员工的薪酬、绩效、培训、招聘需要的任职资格等无背面其事情爆发的价值亲近相关
，若是无法准确形貌他加入的事情流程
，哪一样人力资源数据都取不到准确有用的。并且正由于企业缺乏人力资源流程建设
，招聘环节随意性大
，诸多有一定规模的公司现在连基本的人事资料都是杂乱的
，连公司究竟今天有几多人都不知道
，别妄谈大数据人力资源了。

无论用什么理论什么要领
，公司要挣钱只有一条路
，永远基于客户体验客户需求一直优化立异自己的营业。而营业优化的基础是什么
？优异的人才虽然是营业立异洞察的源泉
，可是“没有形貌就不可权衡
，不可权衡就无法治理”。我们见过许多治理者说不知道自己的营业应该怎样优化
，着实他们是基础不知道自己的营业在怎样执行。除了收入利润等焦点年度会计指标外
，基础不知道“库存周转率”“交期告竣率”的真真相形。再问下去
，治理者说自己的流程是有点乱
，着实不是流程乱
，是基础没有用流程语言清晰的形貌过组织如作甚了实现客户需求而开展一项事情
，没有清晰的文字形貌“有客户导向的
，有运动输入
，有运动输出
，有准确运动逻辑联系
，有明确运动角色”的可重复的运动历程。以是没有流程的组织
，就没有营业优化的头绪
，就没有提升客户体验的要领。

我们再回到篇首看看腾讯和阿里巴巴的流程照料在做什么：

“完善部分内营业流程系统
，包括完善总体营业流程框架和各项流程清单”

“剖析和监视营业流程效率
，针对相关环节推动提倡营业流程建设项目”

“剖析小二在服务历程中流程的痛点
，从流程改善或者流程线上化的方法举行优化
，提升小二FCR/CPH等指标”

……

王明夫先生招呼我们攫取优异人才
，然后就可以大摇大摆地“乱中取胜
，大获全胜”。列位是原意学习腾讯、阿里和华为等被证实很优异的企业
，用流程工具带你获得高概率乐成
，照旧听王明夫先生的理念
，等着无意全胜
？若是那么容易乱中取胜
，笔者就先下楼买彩票去了
，各人等着我全胜500万的新闻。