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任正非说，流程治理是企业治理的焦点，也是企业必需做好的事情 。
华为在企业刷新之初的时间，IBM的照料咨询师就提到：刷新的效果就是把你自己杀掉，刷新要把所有的权力都放到流程里，流程才拥有权力 。
哈默教授在《企业再造》一书中强调：再造需要彻底重新设计公司的营业流程 。可是，虽然再造是始于重新设计流程，但流程却不是终点 。流程再造后，原本狭窄的、基于使命的事情进化了：以前按部就班事情的职员，现在需要自己做选择和做决议；装配流水线事情消逝；职能部分失去了保存的理由；司理不再像羁系者，而更像教练；员工更多关注的是客户的需求，而不是他们老板的需求；由于有了新的激励，员工的态度和价值观都改变了 。企业治理运作的每个领域都将大幅改观 。
1、事情单位改变——从职能部分转变为流程团队
流程团队里不包括职能部分的员工代表 。相反，流程团队替换了陈腐的部分结构 。思索一下大部分公司处置惩罚订单的流程(或者看待新产品的想法、包管理赔流程等)，一样平常需要经由许多差别的员工处置惩罚，但这些员工并没有被有组织地整合起来 。而是散落在公司的职能部分里，包括差别的部分、整体、小组等 。
这种破碎会导致许多问题，尤其是导致差别员工爆发纷歧致的目的 。客栈员工可能体贴的是库存周转率，物流员工体贴配送时间 。而替换的步伐就是同样由这批人处置惩罚订单，但将他们集中到一个团队里 。当他们重聚在一起，就可以称之为流程团队 �；痪浠八�，流程团队是自然聚在一起完成一整件事情(流程)的一个单位 。流程团队可以有许多种，而只有事情性子准确的才是我们所说的团队 。
2、事情改变——从简朴使命转变为多层面事情
流程团队的成员会发明他们现在的事情与之前的事情大不相同 。在无论是蓝领或白领，流水线式的事情都很是专—，也就是重复执行统一个使命 。当他们在执行使命时(例如装配一台电脑或设计一种相机)，无论是装配工人照旧机械工程师都不需要知道(甚至基础不会体贴)整个流程 。
流程团队的成员，现在不是为自己的小使命认真，而是与其他成员一起为流程认真，他们与团队成员一起分担了执行整个流程的职责，而不是只认真小碎片使命 。现在他们天天不但需要使用多种手艺，并且还必需思量久远的大偏向 。每一名团队成员都至少需要对所有的流程办法做到基本熟悉，并且很有可能需要执行好几个办法 。
柯达公司就是一个再造后事情改变的显着例子 。镜头设计师以前狭隘地仅专注镜头设计，现在设计镜头时还需要思量相机整体，这意味着他不可阻止地需要为其他方面孝顺设计，而他自己的设计也会被其他人的设计所影响 。镜头设计就不再是仅仅一名设计师的事了，这个事情就转酿成了多层面事情 。
再造流程还会在差别种类事情的界线之间迁徙 。例如，原先公司中的工程师需要为制作营销宣传册的人提供数据，而现在工程师则自己设计营销宣传手册 。这些工程师比市场营销职员更懂产品，并且他们自己也会使用设计软件 。现在的市场营销职员的事情转变为工程师的照料 。两组人的事情(工程师与市场营销职员)都拓展了 。
当简单使命转酿成为多层面事情后，也同样变得更靠近事情的实质 。再造不但去掉了无用功，并且还去掉了不爆发价值的事情 。大大都检查、协调、期待、监控、跟踪(这些非生产性的事情之以是保存，是由于公司内有种种界线，流程被人为支解)，它们都被再造所消除了，这意味着人们能够花更多的时间去做真正的事情 。
流程再造后，事情变得更令人充分，员工从事情中获得了更大的完成感和成绩感 。流程执行人拥有许多企业家式的挑战和回报 。他们专注于客户，客户知足是他们的目的 。并且，事情变得更有意义，由于这些事情包括了更多的增添和学习，员工需要学习更多工具以便于能完成流程中更大的部分 。
3、人们的角色改变——从“被控制”转变为“被授权”
基于使命的古板公司要求招聘的员工循序渐进，而再造后的公司则不想要因循守旧的员工；它们要的是能够建设自己规则的员工 。治理层希望团队能够担负起完成整个流程的责任，以是也必需给予团队授权，能让他们做出与事情有关的决议 。
以下这个案例叙述了授权的性子和回报 。一名主顾向一家大型旅馆的门卫诉苦，说他的车停在旅馆的车库里，效果雷达探测器被盗 。旅馆已授权谁人门卫执行客户服务，于是他询问雷达探测器几多钱，然后将主顾领到旅馆前台，对服务职员说：“给这小我私家150美元 。”各人都惊呆了，但这名主顾很知足 。两个星期之后，旅馆总司理收到了这名主顾的来信，说他在自己车尾行李箱中发明了雷达探测器 。信封里尚有一张150美元的支票 。信末的附言是：“顺便提一句，我以后以后不会去住其他连锁旅馆了 。”
公司必需给再造后在流程中事情的员工授权 。他们是流程团队的成员，公司不但应该允许他们，并且应该要求他们思索、互动、判断，以及做出决议 。无论团队只有一小我私家照旧许多人，执行流程事情的团队都不可阻止地需要做出自主决议 。他们在责任规模之内(事先确定的阻止日期、生产性的目的、质量标准等)可以决议怎样以及何时完成事情 。
授权是流程再造后一定导致的效果 。若是不授权流程事情者，就不可再造流程 。以是，再造的企业必需在雇佣员工时思量附加的标准 。仅仅看重应聘者的学历、培训和手艺还不敷，还需要看他们的性格 。他们能不可自主行动?他们能不可自我约束?他们会不会自动去做让客户知足的事情?再造和授权会对公司招聘员工的类型爆发重大影响 。
4、事情准备的转变——从培训转变为教育
流程再造后的事情要求人们不要因循守旧，而是要自己判断应该做哪些准确的事情，那么员工们就需要接受足够的教育，有能力区分什么是准确的事 。
古板的公司通� ？粗性惫づ嘌�，而公司再造后，重点要从培训转到教育——或者雇佣高学历的人 。培训提升的是手艺和技巧，教给员工的是“怎样”事情 。教育提升的是他们的洞察力和明确力，教给他们的是“为什么” 。
高露洁公司有一家子公司叫希尔宠物用品公司，他们在印第安纳州里士满市制作新工厂之时，便举行了多项流程再造 。公司的治理层知道工厂里需要什么样的人，于是准备招聘150人 。公司收到了数千份简历，人事部仔细审阅了3000份 。确定的最终人选都具有一个相同的特点：他们都没有工厂履历 。公司想要的人，大大都一经从事西席、警官之类的事情，他们都有合适的性格和教育配景 。他们缺乏工厂履历，这从外貌上看来是缺陷，着实却不是大问题 。由于这些人都知道怎样学习，以是公司可以将他们招入后再举行培训 。
由于事情多元化并且易转变，以是公司不需要只会做简单使命的人，由于事情职责不是狭窄简单的 。公司需要的人是能搞清晰事情目的并完成事情的人，是要能使自己顺应职责的人 。并且，事情职责也在一直转变 。公司身处无邪多变的情形，很显着不可能招聘早已什么都知道的人，以是企业再造后，事情中的一连教育就成了常态 。
5、专注于业绩权衡与计酬要领的转变——从注重员工行为转变为注重业绩效果
古板公司中的计酬要领是相对直接的；按员工的事情时间是非来付薪水 。在古板的运营中——无论是通过流水线生产机械或者是处置惩罚文件的办公室事情——单个雇员的事情都没有可以量化的价值 。例如，焊接一个讨论值几多钱?或者，核实一份包管申请表上的某个数据值几多钱?无法确定这些工具自己的价值 。关于公司来说，只有一辆装备好的整车，或者一份新签发的包管单才有价值 。
当员工在执行流程事情时，公司就能权衡他们的业绩，凭证员工创立的价值支付酬金 。这种价值可以权衡，由于在再造后的流程里，团队创立的产品或服务有其内在价值 。
6、价值观改变——从“价值恪守”转变为“价值创立”
正如结构结构需要改变一样，再造也需要公司在文化上爆发重大改变 。再造要求员工深信他们是为主顾事情，不是为他们的老板事情 。然而只有公司的现实奖金评估与此一致时，员工们才会信托 。
例如，施乐公司不但告诉员工，他们的薪水是主顾给的，并且用行动将二者联系起来 。现在该公司司理的大部分奖金是依据主顾知足度确定 。以前，当他们的奖金只取决于他们各个部分的体现时，司理们会为过错、权限和资源相互论战 。现在，这些内部的争斗消逝了，由于司理们已经将他们的关注点转到了最大化主顾知足度上 。
一家公司的治理制度(支付员工薪水的方法、评估他们业绩的权衡标准等)是塑造员工价值观和信心的主要方法 。若是没有治理制度的支持，大大都的企业价值观口号都只是一堆朴陋的陈词滥调，只会增添员工的不信托 。
一些古板公司内有一些企业文化价值观，专注的是过往的事情体现、强调监控，将品级制度奉为神明，这些都是支解的治理制度的副产品 。它们与企业再造后的新流程不匹配 。除非价值观改变，不然无论新流程设计得怎样完善，都不会起作用 。改变价值观与改变流程一样主要，都是再造的一部分 。
7、组织结构改变——从品级制度转变为扁平化组织
当整个流程成为一个团队的事情后，流程治理成了团队事情的一部分 。以前需要司理和司理的上司开会做的决议与跨部分事务，现在由团队在正常的事情流程中自己决议并解决 。将做决议的权力下放到一线职员意味着镌汰了司理的古板角色 。公司不再需要古板的“胶水”治理来将事情粘贴起来 。
企业再造后，不再需要那么多人马将支解的流程放回到一起 。司理少了，治理层级也少了 。古板的公司中，组织结构是一个大问题，在这一问题需上要破费大宗的精神 。由于要想解决种类繁多的议题，要想回覆种类繁多的问题，都需要通过组织结构这一机制 。
我们知道古板公司的基本单位是职能部分，是一批批执行相似使命的人 。古板公司就是由以种种方法组织起来的职能部分所组成的 。遵照公司的差别，其组织方法也差别 。所谓的职能公司中，所有相关的职能部分都被群集到简单的职能营业部里：所有的销售部都被放到了一个销售营业部里 。公司的结构决议了公司的事情怎样组织，到实验监视和管控、公司内相同的蹊径和决议蹊径 。
然而，企业再造后，组织结构就不必那么臃肿了 。围绕流程组织事情，团队执行流程事情 。相同的蹊径呢?员工们需要与谁相同都可以 � ？刂迫ㄒ丫皇谟枇酥葱辛鞒痰娜� 。于是，企业再造后的组织结构倾向于扁平化，执行事情的人在团队中相互一律，且拥有许多自治权 。
企业流程再造将员工、事情、司理和价值观都联系在一起，组成了菱形营业系统 。营业系统的最高点“营业流程”决议了事情和结构 。执行事情的方法决议了员工事情的性子，也决议了怎样分类组织执行事情的人，从而又决议了公司必需具备的治理制度 。这套治理制度塑造了员工的价值观和信心；最后，支配企业的价值观和信心必需能够支持企业的营业流程 。
菱形营业系统的四个点都需要相互匹配，来包管企业有序高效运转 。
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