华帝股份有限公司自1992年建设至今
，专注厨电领域26年
，始终以产品立异为企业战略重心
，从中国着名上市企业
，稳步生长为具有国际影响力的全球化品牌
。现在
，华帝集团的营销服务已经进入全球多个国家和地区
。拥有优质的全球供应链、专业的研发团队
，助力华帝成为屹立天下的中国品牌
。公司产品集群涵盖灶具、抽油烟机、热水器、洗碗机、蒸箱、烤箱、消毒柜、橱柜、清水器、后厨房电器等多款产品
。为顺应差别消耗群体对厨卫产品的需求
，华帝集团已实现华帝、百得双品牌运营
，从都会到州里
，双品牌运营周全服务更大规模的家庭用户
。公司荣获国家级工业设计中心、国家认定企业手艺中心两大声誉
。

公司现阶段的流程治理能力远不可顺应未来全球化竞争和生长的要求
。

1、流程架构保存一定的局限性

目今流程架构未充分体现“以客户为中心的端到端”设计理念
，导致客户需求知足、客户价值创立、资源整合、资源协同能力较低

2、差别化资源设置能力缺乏

公司多个产品线、多个销售渠道共用一套流程价值链
，资源差别化设置能力缺乏
，公司战略性资源不可高效创立价值

3、运营效能与组织能力向上突破受制

公司运营效能和组织能力提出极大的磨练
，从基础上来讲
，这两项能力的强弱
，又完全取决于其载体--流程的运行能力

4、治理主线与治理抓手难聚焦

现在
，公司制度与流程相互伶仃、割裂开来
，纵横向逻辑关系与前后因果关系不明确
，痛点问题解决起来千丝万缕、头绪庞杂

• 建设了华帝流程架构L1~L3及端到端视图
  ，10个L1、65个L2、223个L3、共417个流程
  。

• 基于1-3级营业架构
  ，针对性举行组织功效的匹配剖析
  ，并举行组织优化
  ，包括集团管控模式、产品线运作机制、各主要营业和治理功效的设置、委员会及相关决议机制建议、授权系统优化、基于端到端流程买通的组织和决议模式建议（好比:公司三大决议委员会、营销组织重构、研发项目团队的组成和授权等等）

• 基于流程清单
  ，团结华帝现真相形
  ，提出未来１－２年流程整体优化路径和实验妄想
  ，纳入到各营业部分和流程部分的年度事情审核
  ，并给出执行检查的机制

• 建设流程治理的可一连机制
  ，同时建设一套在全行业领先的流程手艺、标准和要领论

• 建设华帝股份开发战略到执行、营销、研发板块流程系统文件
  ，包括流程图、流程说明、表单模板、操作指导书等流程文件

• 设计流程整体的接口关系图
  ，并提出相关IT优化的妄想

• 基于流程治理引入SACA等内控机制
  ，并纳入到相关的治理和审核机制

• 战略落地能力提升
  ，买通了从使命、愿景、战略目的到详细行动之间的传导管道

• 组织整体效能提升
  ，资助客户周全建设E2E意会的流程系统
  ，固化和优化商业模式, 

• 增进流程型组织建设
  ，提高决媾和执行效率

• 建设了以客户为中心、以产品为导向的内部效益驱念头制 

• 知识传承能力提升
  ，改善公司现有知识积累与传承机制

• 建设了流程的造血机制,作育了一批流程专家