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《常变与长青》通过厘革构建华为组织级能力，“我们无法左右厘革，我们只能走在厘革的前面。”
作者简介
郭平 ，1988年加入华为，历任产品开发部项目司理、供应链总司理、总裁办主任、治理工程部总裁、企业生长部总裁、终端公司董事长兼总裁、公司轮值CEO、财经委员会主任、公司副董事长、轮值董事长等职务，现任公司监事会主席。
1998年，郭平向导了华为和IBM相助的第一个厘革项目（I/T S&P），担当华为厘革指导委员会副主任兼治理工程部总裁。在任正非先生的指导下，加入向导了IPD、ISC、IFS等公司级的重大厘革，支持华为迈向天下级企业。
2014-2022年郭平担当公司厘革指导委员会主任，向导了集成厘革和数字化转型，支持华为在运营商、企业和终端营业成为工业向导者。
纵观华为已往30多年的生长历程，华为的生长史就是一部厘革史。华为的厘革始终遵照“营业为首，治理跟上”，通过一连厘革，华为已经构建了“以客户为中心、生涯为底线”的治理系统，形成组织级能力，一连为客户创立价值，而治理系统自己也成为企业价值的主要组成部分。
本书首次披露了华为历史上第一个厘革妄想项目，真实还原华为厘革原动力和决议逻辑，系统叙述了厘革和治理系统的焦点头脑，以及企业向导者怎样以高明的向导力引领厘革。
期望通过本书中的厘革实践总结、厘革原则与底层逻辑思索，资助企业构建组织级能力，支持企业商业乐成。
一、华为生长史是一部厘革史
华为1987年建设，从署理香港鸿年公司产品最先，经由30多年的一连斗争，到2020年收入抵达8914亿元。
纵观已往30多年的生长历程，华为的营业生长与厘革一起相辅相成，可以说，华为的生长史就是一部厘革史：
创业生恒久 1987-1997 形成企业治理头脑框架
华为从署理到自研，活了下来并最先快速生长。在治理上，华为急用先行，接纳“拿来主义”，以《华为基本法》的宣布为标记，起源形成了企业治理的头脑框架，也从企业家依附知识的质朴治理中走了出来。
规模扩张期 1998-2005 向流程化治理转变
华为的营业从单产品到多产品，实现了规� ；�� ；隝BM等公司相助，开展了I/T S&P、IPD、ISC、“财务四统一”等一系列厘革，逐步补齐了基本能力，最先向流程化、系统化治理转变。
迈向天下级企业 2006-2013 构建全球化治理能力
华为从海内到外洋，在运营商市场最先逾越竞争敌手，实现了运营商营业的全球领先，并通过CRM、IFS等厘革逐步构建了顺应全球化生长的治理能力。
做工业领先者 2014年后 实现数字化转型
华为从运营商简单工业到多个工业，通过数字化转型实现了企业治理统治和分治的团结，构建了顺应多工业生长的治理系统。至此，华为营业界线大致明确，治理系统稳固，企业基本定型。
二、构建企业无生命的治理系统
企业像所有生物一样具有生命周期，所有的企业都在一直地为怎样延缓衰亡而起劲。要想打造一个百年迈店，需要企业有强烈的� ；泻驼铰匝酃�，在要害决议区坚决捉住时机，做出决议。
情形在变，企业亦要随势而变，这是企业永远的生涯之道。
治理系统的实质是构建组织级能力
企业要把小我私家、团队的能力固化在一套完整的治理系统上，用流程、组织和IT去承载。组织中的每小我私家都基于这样的要领和规则去开展事情，就能形成真正的组织级能力。
（1）流程是创立价值的历程
（2）组织是执行责任主体
（3）IT是使能工具
建设自我纠偏机制应对太过治理
惶者生涯，一个企业想要真正强盛，必需时刻坚持� ；�，在坚持自我批判中一直前进 ；在企业走向重大的要害节点上实时干预，突破将要僵化的治理系统，实现企业治理“由治到乱、治中求乱”，使治理走向我们期待的有序并充满活力 ；但也不可为了厘革而厘革，重复“烙饼”，无谓折腾，使得企业治理本钱升高、运作低效，对公司危险极大。
三、高质量妄想是厘革乐成的起点
高质量妄想是厘革乐成的起点。只有提前做好全局性厘革妄想和顶层设计，才华提高厘革乐成的可能性。
公司级厘革妄想
厘革妄想第一阶段：确定厘革愿景
华为厘革妄想接纳愿景驱动，站在后天看明天。事情组先要解读营业战略对厘革的诉求，之后洞察业界优异实践，剖析实现营业战略能力差别，最终确定公司3~5年后的厘革愿景。
厘革妄想第二阶段：基于厘革愿景、目的刷新IT战略及架构蓝图
通过企业架构对厘革目的举行系统性、分层分级的细化形貌，使公司上下都能够在统一架构蓝图下形成共识，包管厘革妄想有序实验。
厘革妄想第三阶段：制订厘革项目路标
华为的数字化转型妄想凭证平台和营业两个维度睁开，形成多个厘革项目，由此形成了面向未来5年的厘革项目路标。
项目级厘革妄想
在“IPD+”“ CRM+”两大项目群基础上，华为启动了“ISC+”厘革项目。
2020年供应链营业愿景：
使用数字化供应网络提升客户体验，变被动响应为自动服务，在包管的基础上强化竞争要素，将供应链建设成为华为的焦点竞争力之一。
“ISC+”厘革项目充分借鉴了I/T S&P项目中的场景形貌要领，凭证盒式产品交付息争决计划两个场景举行设计。
在明确2020年厘革愿景基础上，“ISC+”厘革项目确定了3条厘革主线。
“ISC+”厘革用3年时间，实现了供应链领域76个工具、581条规则和主要营业历程的数字化，构建了前台、中台和底座的新架构。到2018年年底，华为供应链领域数字化转型基本完成。
高质量的厘革妄想，才华始终走在准确的偏向上。唯有瞄准营业战略做好厘革妄想，才华通过厘革一直构建起支持营业生长的组织级能力，助力公司营业迈向下一个乐成的彼岸。
四、 厘革向导力是最高向导力
厘革中需要的不是高层治理者站在后端支持和推动，而是站在绳子前端向导和牵引。
厘革治理战略
适时启动，掌握厘革节奏 ；将� ；魑甯锎呋� ；有战略地消除厘革阻力 ；做好厘革利益赔偿 ；重视试点、推行和固化
厘革治理要领
厘革项目治理
华为的厘革以项目的方法睁开，团结项目特点，将通用项目治理要领引入厘革事情，让厘革始终瞄准战略解决问题，为营业创立价值。
“人”的治理
厘革历程中，人的因素是内因，更难明决，与人相关的问题往往是决议厘革成败的要害。
厘革治理流程
涵盖厘革妄想、执行和运营治理等厘革项目全历程，分为八个阶段、七个领域，专业化地指导厘革项目开展。
厘革治理组织
IPD、ISC厘革项目中，华为建设ESC作为厘革的最高决议机构，处置惩罚厘革中的重大冲突和争议 ；同时建设PO，为ESC的决议提供专业支持。这些组织的建设，有力包管了厘革乐成。
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