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人生就是博(中国区)官方网站的团队很是不错！我们接触过许多海内外洋的咨询公司 ，可是只有人生就是博(中国区)官方网站团队不但帮我们把治理改善真正落地 ，还帮我们作育了一批具有流程头脑 ，能自主设计流程的人才！
——万华化学党委副书记、万华宁波董事长
前言
2018年 ，习近平总书记曾到万华化学视察并在现场指出：“谁说国企搞欠好 ？要搞好就一定要刷新 ，固步自封不可 ，刷新能乐成 ，就能酿成现代企业。”万华化学是中国国有企业锐意进取的厘革规范 ，公司在各层面各维度的一连刷新与立异带来了显著效果 ，不但提升了我国化工领域的自主性和自力性 ，还为其他国有企业的高质量生长提供了借鉴。2021年万华化学营收首次突破千亿大关 ，高达1455.38亿元。
万华化学集团股份有限公司是一家全球化运营的化工新质料公司 ，依托一直立异的焦点手艺、工业化妆置及高效的运营模式 ，为客户提供更具竞争力的产品及解决计划。营业涵盖聚氨酯、石化、细腻化学品、新兴质料四大工业集群。所服务的行业主要包括：生涯家居、运动休闲、汽车交通、修建工业、电子电气、小我私家照顾护士和绿色能源等。
旗下万华化学（宁波）有限公司（以下简称“万华宁波”）坐落于浙江省宁波大榭开发区 ，是万华主要的生产中心。公司以聚氨酯为主业、以MDI生产为焦点 ，有两套大型MDI生产装置 ，产品质量和单位消耗均抵达国际先进水平。万华也是我国唯逐一家拥有成熟MDI制造手艺及自主知识产权的公司 ，其生产手艺由万华化学经由多年艰辛手艺攻关开发乐成 ，使中国成为继德、美、日后天下上第四个拥有该手艺的国家。
万华化学以极具前瞻性的战略眼光建设了宁波万华工业园 ，突破了古板小而散的模式 ，通过链接化工上下游企业 ，放大工业集群效应 ，凸显本钱优势、立异优势和区域品牌优势。是全球资源设置最合理、工业本钱最低、最具竞争力的 ，以“科技立异、绿色化工、高附加值”为鲜明特点的循环经济园区。
高速生长历程中 ，问题矛盾日益凸显
万华宁波被定位是集团的生产中心 ，生产制造与装备治理是化工行业最焦点的营业 ，这里的焦点治理团队险些都由万华总部直接调任过来 ，他们对营业掌握与熟悉度很是高 ，从这点也足以看出集团对宁波万华生长的重视水平。
在高速生长的同时 ，万华宁波的许多问题也日益凸显 ，其详细表象我们总结为“三多”和“三少”。“三多”指的是文件多、接口多、协调多；“三少”指的是数据少、标准少、标杆少。与此同时 ，职能型组织常见的顽疾“部分墙”愈演愈烈 ，推诿扯皮事务也越来越多。而纯粹依赖其自身的探索,一直处于“头痛医头,脚痛医脚”的逆境中,始终未找到合适的解决要领。
一次赋能培训 ，找到破解难题的金钥匙
人生就是博(中国区)官方网站首创人张正华受邀到万华宁波给焦点高管做赋能培训 ，通过初程序研 ，张总作了以标杆企业华为的流程建设为主题的赋能培训�；魑患页怕粤抗� ，营业笼罩全球170多个国家和地区 ，员工人数也高达20万+ ，“大象舞蹈”的背后是华为早已成为一个流程驱动型的公司 ，不但把企业所有的要害运动纳入流程 ，还将流程举行分类 ，营业流程、职能流程和支持流程三者相互协同 ，构建了企业营业运行的坚实堤坝。
听了当天的分享 ，万华宁波的向导们激动万分 ，纷纷体现对华为这家标杆企业的有用治理和高效运转有了新的认知 ，也对万华宁波现有生长中的问题和生长历程中怎样少走弯路 ，有了新的启发和思绪。
随后 ，人生就是博(中国区)官方网站以详尽、完善和可落地执行的解决计划 ，力压国际咨询公司 ，与万华宁波携手拉开了流程优化厘革项目的序幕。
解决问题的条件是找准问题的症结
项目组进场后 ，照料们通过资料研读、调研访谈、专业钻研等多种形式 ，总结输出了一份万华宁波的现状调研诊断报告 ，系统而深入地叙述了万华宁波现有的焦点治理问题 ，找准了万华宁波现有问题的症结所在。
最后照料们总结出了四大类的12个焦点问题
三大矛盾问题
三个指挥棒问题
三个意识类问题
三个流程手艺问题
流程周全梳理与升级 ，全员加入 ，上下同心
照料将本次项目治理划分为五个阶段 ，准备阶段、调研&评估阶段、设计阶段、推行阶段和效果评估阶段 ，并凭证每个阶段的事情使命和时间 ，做了详细的事情总妄想安排 ，再剖析到双周妄想与周妄想中转动执行 ，实时推进。
调研诊断报告一经汇报 ，向导层大受震撼 ，在会上告竣共识后 ，项目组迅速启动设计阶段。万华宁波的向导层以身作则 ，自动担当项目相关重任 ，而营业部分焦点成员也都起劲投身到流程设计优化的事情中。同时 ，项目组还在万华宁波内部刊物上增设流程专刊 ，按期揭晓流程专题文章和项目希望的实时动态 ，调动了公司全员对此项目的关注度和加入度。
轰轰烈烈的流程厘革正在重塑整个万华宁波 ，而驻场式咨询服务的利益也逐渐显着 ，照料躬身入局 ，驻场服务 ，与客户一同上下班 ，随时互动交流 ，已然成为万华宁波的一份子。
（照料团队与项目组焦点团队成员团建）
勇于革自己的命 ，万华化学向导的厘革刻意
厘革不可能一帆风顺 ，由于它要改变许多人的利益、行为和意识。一家企业厘革是否顺遂 ，向导者是要害。万华宁波高层的厘革刻意以及全力支持 ，涤讪了本次项目的乐成。
“这次流程优化真正意义上可以说是一次厘革 ，有可能倾覆我们以前的事情头脑和事情模式 ，我们全体员工同事要充分熟悉到此次咨询的主要性。我们要从以人为主的治理往流程规范化治理去转变。”
“正如廖总（集团董事长）谈到的 ，我们跟一些先进的公司相比 ，总是差最后一公里的能力。我们所做的事情有制度 ，也有流程 ，各人也都很是认真起劲 ，但效果总是“像”而没做到“是” ，这就是跟先进企业的差别所在。差最后一公里也好 ，差最后一步也好 ，只要是流程不完善没有形成闭环 ，就是没完成好。而流程讲的是端对端 ，点对点 ，这次的流程再造对各人的事情模式是可以说是一种倾覆 ，希望各人重视 ，多思索。”
“本次流程优化项目的时间跨度是较量长的 ，这就要求我们所有的项目成员认真学习 ，学到专家的知识和履历。在与咨询公司一起事情历程当中 ，项目干到11点 ，我们也要陪到11点。作为公司高管 ，我们明确态度：既然将此次流程优化提升到公司第三个转变的高度来看待 ，我们就一定要把它做好 ，做成。”
*（以上内容节选自万华宁波周书记《流程优化开启万华宁波第三个转变》讲话）
一张全营业链流程地图彻底征服客户
流程梳理的事情轰轰烈烈的举行着 ，越是深入 ，照料越以为关于万华宁波还需要一块主要内容。又经由了几轮相同和钻研 ，照料们一熬好几个通宵 ，终于绘制出了一张万华宁波的园区生产运营的全流程地图 ，从生产装置、装备部、工程治理部一直梳理延伸到市场部、人力资源部、采购部等等 ，从端到端的价值链视角 ，买通了万华宁波园区之间以及万华宁波与万华总部之间的营业线所有接口。
当项目司理将这张流程地图展现给万华向导时 ，向导脱口而出的一句“太好了 ，这就是我们一直想要的” ，项目组备受鼓舞 ，也由此赢得了客户更深的信托。
在此之后 ，照料们向导项目团队成员相继输出了园区装备治理运营全流程地图等主要文件。
从被动“输血”到自我“造血”的蜕变
流程设计最久远也是最主要的环节就是流程的自我“造血”功效建设 ，人生就是博(中国区)官方网站项目组在给万华宁波做流程建设计划设计之初 ，就同步配套了流程人才作育妄想 ，为万华的流程治理事情输入新鲜的血液同时营造“造血”机制 ，确保项目阶段完成后 ，万华宁波能有自力运作机制 ，更进一步睁开流程治理和优化事情。
双方项目成员一起选拔了企业中的流程金种子人才 ，为他们制订了三个月的详细作育妄想：
培训妄想：专业的专题培训 ，包括流程基础培训、营业流程及公司流程治理培训、流程KPI建设及流程妄想培训、厘革治理基础培训、项目治理及相一律相关培训。
念书妄想：照料组提供专业的书籍清单 ，通太过小组模式举行阅读 ，然后组织分享和交流。
流程设计：每小我私家认真一个重点流程的设计与文档输出。
流程推行：每小我私家认真一个流程的厘革和推行。
审核：加入统一的流程专业考试 ，选拔流程后备人才。
答辩：完成流程项目组专业答辩。
（照料给流程金种子学员做赋能培训）
通过内部提倡的人才作育妄想也引发了组织活力 ，调动了员工学习情绪 ，各人起劲加入 ，踊跃报名 ，而这三个月的赋能培训和精准作育的金种子人才也成为了万华宁波后续流程治理的中坚实力。
（流程种子选手答辩会的现�。�
从试运行到正式运行 ，流程周全升级
项目历时4个多月 ，在人生就是博(中国区)官方网站&万华项目团队日夜兼程的起劲下 ，共组织、设计和优化了大宗营业流程。共梳理优化了近200份流程文件 ，包括生产运行二级流程� ？�27个 ，三级流程99个。装备治理二级流程� ？�4个 ，三级流程27个 ，四级流程23个。以及大横班司理事情手册一套。
完成流程评审与修订后 ，随即召开全员大会 ，项目团队就流程推行计划举行说明 ，并遵照计划要求 ，建设流程推行组织 ，明确流程owner和推行主要事情。
效果显著 ，引领化工行业流程厘革规范
项目竣事后年度主要财务指标增势喜人
公司实现销售收入完成妄想的100% ，同比增添9.14%；
年底公司资产总额同比增添31.87%；
每股净资产4.9 元 ，同比增添9.38%。
极大提升治理与生产效率
建设清晰的公司全价值链和营业架构 ，使整个公司的组织、资源设置能够形成清晰的链条；
建设集成化的公司流程 ，突破各营业间的部分墙 ，改善跨部分的流程接口；重点是生产运营和基于装备的端到端流程；
通过营业流程的优化 ，改善治理效率 ，特殊是将授权、内控、危害治理等等落脚到流程的节点中去 ，使整体效率最大化；
实验大横班运行机制 ，实现了 24 小时班组无缝治理 ，装置运行效率一连提升 ，产量再立异高。
树立流程头脑与制度 ，作育自我造血能力
建设一套权衡公司流程的绩效标准 ，用量化的数据举行有用权衡 ，并真正意义上能够成为行业标杆；
建设一套自我驱动一直提升的工具和要领 ，以评估自我营业生长的状态 ，找出改善的领域和空间；
建设流程治理的可一连机制 ，引入跨行业的标杆 ，建设一套在全行业领先的流程手艺、标准和要领论。
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